数字化转型共同主导效果更佳但需要正确方式

　　两年前，研究公司Gartner对首席信息官进行调研，发现45%的首席信息官开始与其他高管同事合作，在数字化转型计划中将IT与业务部门结合起来。

　　Gartner杰出副总裁分析师Mandi Bishop表示：首席信息官面临范式转变，需要与其他高管分享领导责任来实现数字化成功，同时还要应对预算压力和变革性技术。要成功领导数字化转型计划，首席信息官必须与业务领导者共同承担责任，将数字能力的设计、交付和管理放在最接近价值创造点的团队中。

　　考虑到首席信息官在业务中发挥的作用不断扩大，以及其他高管面临的技术素养提升压力，跨部门协作是不可避免的，而且能为公司创造更多价值。

　　但这其中还有更多内容。是的，你可以将数字化项目放在创造价值的业务节点上，但每个人都必须完全一致地认同这种做法。这需要从IT合作中最终受益的人员投入更多关注和投资。

　　通常情况下，首席信息官会独自向首席财务官、首席执行官或董事会论证数字项目的好处以获得资金。更明智的方法是与负责该业务领域的高管确认对特定业务问题的数字解决方案需求，然后一起参加预算会议，这样就能有效展示技术价值和业务价值。

　　其次，IT预算没有理由必须承担共同主导项目的全部成本。越来越多的数字项目取得成功，是因为首席信息官及其高管业务合作伙伴共同为这些项目进行倡导，同意在各自预算中分摊项目费用。

　　IT与业务部门之间的预算成本分摊对于使共同主导的转型模式发挥作用至关重要。当你的高管同事同意用他们的资金承诺数字项目时，每个人都在这场游戏中有现金利益，这使得业务主管更难以有其他要事要处理为借口缺席项目会议。

　　为什么让你的高管同事积极参与数字项目会议如此重要？因为员工会效仿他们领导者的榜样。

　　如果他们看到自己的高管跳过数字项目会议，员工也会觉得自己可以这样做。当这种情况发生时，IT最终会孤军奋战，成为唯一持续为项目投入智力和时间的部门——当这种情况发生时，项目失败的几率就会上升。

　　为什么会这样？因为最初想要这个项目的业务部门现在实际上已经退出了——只有在项目达到或超出预期时才会回来。如果项目在任何方面表现不佳，都会被方便地贴上IT的错误标签。

　　最初被称为数据处理，IT最初是在1960年代从会计部门中分离出来的。从那时起，公司技术部门的命名法演变为MIS（管理信息系统），现在是IT（信息技术）。随着部门名称的改变，对首席信息官的认知也开始改变。首席信息官从运营后台机房的数据处理经理，发展到现在与其他高管和首席执行官一起参与战略会议。

　　虽然大多数首席信息官欢迎这种角色扩展，但仍有机房遗留观念在他们心中作怪。他们如何向首席执行官证明自己新获得的价值和商业敏锐度？

　　对许多人来说，答案是：通过单独推动数字项目，如新的电子商务收入流或装配线自动化，实现更快、更便宜的产品上市时间。首席信息官可以通过淡化与其他高管的合作来做到这一点，以便获得荣誉，并在首席执行官和董事会眼中建立IT作为战略性和变革性商业力量的独特价值。

　　虽然这种心态和方法可能会巩固首席信息官作为业务重要项目领导者的地位，但它不会以可重复的方式将业务整合起来创造价值。

　　亚历山大·格雷厄姆·贝尔曾说：伟大的发现和改进总是需要许多人的合作。这在今天仍然适用——在数字项目中更是如此。

　　高管和首席信息官向新的统一价值创造范式迈进的第一步是根除阻碍高管合作的历史障碍。高管必须从头到尾全面参与数字项目，而首席信息官必须愿意在项目中接受联合主角（而不是主角）的地半岛·BOB位。大多数首席信息官正在转变思维，但高管在项目参与方面仍然滞后。

　　其次，首席信息官必须获得高管对数字项目的硬性预算承诺。当双方都在董事会、首席执行官和首席财务官面前共同资助和倡导数字项目时，双方都有利益相关。

　　第三，共同分配关键项目里程碑的执行领导责任。高管可能负责定义业务用例和特定数字解决方案必须交付的内容，而首席信息官可能负责开发解决方案。然而，在这两种情况下，两位高管都必须与用户和IT项目员工一起审查已决定的内容并回答问题。在所有情况下，都应该向用户和IT员工发出明确信息，表明高管和首席信息官意见一致，正在半岛·BOB积极进行项目协作。

　　A：因为当首席信息官独自推进项目时，业务部门往往会缺乏参与度，项目失败风险增加。共同主导能确保技术价值和业务价值都得到有效展示，让所有相关方都有利益相关，提高项目成功率。

　　A：关键是建立预算成本分摊机制，让IT预算和业务部门预算共同承担项目费用。当高管用自己的资金承诺项目时，他们就有了现金利益相关，很难找借口缺席项目会议。

　　A：首席信息官需要转变思维，从追求独立功劳转向接受联合主角地位。通过与业务高管共同分配项目里程碑责任，在董事会面前联合倡导项目，建立可重复的价值创造模式，而不是单打独斗。